Der Zahnarzt als FÜHRUNGSPERSON

Zentraler Punkt der Führung eines Unternehmens wie auch einer Zahnarztpraxis ist die planende Organisation und Mitarbeiterführung. Bei beiden ist der wichtigste Aspekt die Erreichung einer hohen Arbeitsleistung durch effiziente Prozesse verbunden mit einer hohen Mitarbeitermotivation. Entscheidend für den Erfolg ist dabei die Entwicklung und Kultivierung eines bestimmten Führungsstils, eine längerfristige Grundausrichtung des Zahnarztes.

Der Führungsstil beeinflusst in einem hohen Maße das Führungsverhalten. Dieses drückt aus, wie der Zahnarzt im einzelnen seine Macht gegenüber Mitarbeitern (aus)nutzt. Das Führungsverhalten umfasst dabei alle Verhaltensmuster, die der Beeinflussung der Einstellungen und Verhaltensweisen der einzelnen Mitarbeiter zielgerichtet (Stichwort Arbeitsleistung) dienen.

Für eine hohe Arbeitseffizienz ist es entscheidend, die Zusammenhänge zwischen Führungsfunktionen und Führungsaufgaben zu verstehen. Dies und die Analyse der einzelnen Charaktere im Team sind Voraussetzung, durch eine sinnvolle Organisation und den Einsatz der passenden Führungsstile für einen effektiven Behandlungsablauf und ein effizientes Zusammenspiel in der Zahnarztpraxis zu sorgen.

Sehr positive Erfahrungen haben wir in diesem Zusammenhang mit dem Einsatz eines Führungsverhaltens nach dem Beta-Codex in Zahnarztpraxen gemacht. Kurz gesagt handelt es sich um ein Managementmodell für Organisationen jeder Art "jenseits von Weisung und Kontrolle". Es wird als eine Alternative zum bürokratisch-hierarchischen Organisationsmodell verstanden und definiert sich durch 12 Leit-Prinzipien. Diese 12 Prinzipien des Beyond Budgeting skizzieren, wie Organisationen statt der funktionalen Pyramidenstruktur zu einer "radikal dezentralisierten", funktional integrierten Netzwerkstruktur gelangen können:

• • Werte – mit einigen wenigen, klaren Werten, Zielen und Grenzen lenken, nicht mit detaillierten Regelwerken
• • Verantwortung – allen Mitarbeitern ermöglichen, selbstverantwortlich zu denken und unternehmerisch zu handeln; nicht die Befolgung von Plänen anregen
• • Selbständigkeit – Teams die Freiheit und den Raum zum Handeln geben, ohne Mikro-Management von oben
• • Organisation – ein schlankes Netzwerk aus ergebnisverantwortlichen Teams schaffen, keine zentralistische, funktional geteilte Pyramide
• • Kunden – alle Mitarbeiter auf ihre Patienten ausrichten; nicht auf Hierarchie und Machtbeziehungen
• • Transparenz – Information zum Zweck der Selbststeuerung offen zugänglich bereitstellen, nicht den Zugang hierarchisch begrenzen oder Informationsmacht zulassen
• Ziele – relative Ziele für kontinuierliche Verbesserung setzen, keine fixierten Leistungsverträge verhandeln
• • Belohnung – gemeinsamen Erfolg basierend auf erbrachter Teamleistung belohnen; nicht Mitarbeiter durch Zielerreichung motivieren oder anreizen
• • Planung – als kontinuierlichen und integrierten Prozess praktizieren, nicht als jährliches Top-down-Event
• • Ressourcen – dann bereit stellen, wenn sie benötigt werden, nicht durch jährliche Zuteilung und Allokation
• • Koordination – Zusammenarbeit marktlich-dynamisch koordinieren, nicht über Planungszyklen
• • Kontrolle – basierend auf relativen Indikatoren, Trends und Soll-Ist-Vergleichen, nicht mittels Planabweichung

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